當前互聯網和移動互聯網發展迅猛，從事各個行業的企業為了應對日趨激烈的市場競爭，紛紛進行了數字化轉型，利用移動互聯網技術、云計算及大數據等新興信息技術發展企業的數字服務，從而吸引客戶，幫助銷售和推廣產品，提升客戶體驗。

然而，隨之而來的是規模不斷擴大的IT系統、日益復雜的系統架構，以及海量的IT運維數據，同時公司業務對IT系統的連續性要求也進一步提高。

面對這些新形勢下的挑戰，IT 運維管理（ITOM）需要從原有的人工加被動響應，轉變為更高效、更智能化的運維體系，為新形勢下的IT系統保駕護航。

當前傳統的 ITOM 工具往往缺乏分析能力，雖然也能采集到運維數據，但無法對這些數據所包含的信息進行洞察，更加無法將數據進行知識化的本質提升。研究機構Forrester 曾在之前的一份報告中指出：“這些工具為我們提供了大量的原始數據，但能洞察出埋在這些數據中的有價值信息的能力還是非常稀缺的。”（來源：Turn Big Data Inward With ITAnalytics）。

4、傳統網點營銷模式增長乏力

傳統線下網點以線下、區域性、點對點的營銷模式為主，難以全面、集中化地為客戶獲取及客戶關系經營賦能。

面對上述四大挑戰，麥肯錫建議國內銀行應該加速傳統呼叫中心向遠程銀行的轉型，將呼叫中心從一個“被動服務”和“外呼營銷”的角色轉變為“主動經營”的全面客戶關系管理部門，實現從支持性服務到新產能創造的里程碑式蝶變，最終將不受地域、時間和業務限制的遠程銀行打造成為數字化時代的“超級空中分行”（見圖1）。

中國遠程銀行轉型初期普遍存在的問題

2018年以來，國內銀行業不斷積極探索在客服中心領域的創新機會和轉型模式，多家銀行將客服中心更名為遠程銀行，還有10余家客服中心計劃更名。但整體而言，國內遠程銀行尚處在轉型初期，盡管個別啟動較早的銀行已初步建立了遠程服務模式，理順了與線下分支行間的協同關系，但大部分銀行還處在被動服務和外呼營銷階段，個別大行的客服中心甚至尚還未完全實現集中化和專業化運營管理。具體而言，我們發現國內遠程銀行在轉型階段存在五大痛點：

痛點1：銀行對遠程銀行目標客群定位不清晰，尚未結合自身特色找到適合遠程銀行重點經營的戰略和戰術客群，如長尾客群、大眾富裕客群、高凈值客群、小微企業等；

痛點2：遠程銀行產品服務范圍不清晰，銀行未能圍繞戰略和戰術客群需求厘清主要產品服務的范圍，同時，跨產品部門協同不暢導致銀行難以形成定制化的組合方案；

痛點3：遠程銀行專業人才團隊配備不足，大部分銀行對遠程銀行的定位仍局限在勞動密集型的低價值業務，在人員配置、專業人才管理上尚無突破；

痛點4：遠程銀行尚未配備配套技術、搭建科技賦能平臺，缺乏基于客戶全視圖的營銷服務洞見策略，也沒有形成與手機銀行、網上銀行等多渠道聯動的遠程作業平臺；

痛點5：銀行缺少體系化的遠程銀行產能管理，在向客戶關系經營轉型過程中，尚未體系化建立配套的過程管理機制，難以充分挖掘產能潛力。

案例：亞太某大型銀行的“空中分行”

亞太某大型銀行將遠程銀行打造為全功能的“空中分行”（Air Branch），并為其單獨設置預算和利潤表。該“空中分行”以三種模式提供遠程客戶服務，包括內部代理模式、客戶委托模式和自主經營模式。

內部代理模式：空中分行承擔產品銷售職責，作為業務條線的內部代理銷售渠道，通過遠程方式協助銷售特定產品，收益則按照營銷業績與業務條線進行內部計價；

客戶委托模式：各分行將部分具有遠程屬性的客戶交由空中分行托管，并根據客群服務難易度和經營成效來制定差異化的收入成本分配方案；

自主經營模式：空中分行主動探索創新的獲客模式，并負責對新獲客戶進行初期自主經營，在AUM達標后逐步轉至歸屬地分行，由遠程銀行和分行共同經營。在自主經營階段盈虧自負，轉至分行后根據具體協議執行收入和成本分配方案。

亞太某大型銀行的成功經驗非常值得中國大陸的銀行同業借鑒。首先，遠程銀行已不僅僅是客戶服務角色，而是成為與線下傳統物理網點并重的“空中分行”，獨立承擔具有遠程屬性客戶的全面經營工作，并對經營預算負責。其次，當自主經營客戶的AUM達到一定價值標準時，銀行仍然會將客戶關系轉移至線下網點，實現線上和線下全渠道的共同經營。

打造“超級空中分行”的五大成功要素

結合國內外同業最佳實踐，麥肯錫認為，打造一個成功遠程銀行，需要從客群覆蓋、產品服務、組織搭建、技術支撐、管理機制五大維度體系化布局、精細設計和推動落地：

針對細分客群構建差異化價值主張和經營模式：在轉型初期，遠程銀行應聚焦服務具備遠程屬性的大眾客群和大眾富裕客群，在專業能力和管理體系完善后，逐步覆蓋至高凈值私行客群，同時應該針對細分客群構建差異化價值主張和經營模式；

打造“基礎服務+專業咨詢+增值服務”的產品服務體系：圍繞細分客群提供定制化產品服務組合，理順線上、遠程和線下渠道聯動關系，為客戶提供全渠道交付體驗；

搭建一支高度專業化的前臺、中臺和后臺團隊：圍繞細分客群建立經驗豐富的前臺客戶經理團隊，并將產品管理、用戶運營、財富顧問等職能中臺化，以敏捷化的方式為前臺提供專業支撐，同時在綜合管理和系統平臺兩大職能方面打造專業化的后臺團隊；

橫向打通全渠道、縱向搭建中后臺技術支撐：橫向維度上，將貫穿全渠道的客戶畫像作為定制產品策略、營銷策略和服務的數據基礎，縱向打造遠程銀行大數據智慧營銷中臺、大數據統籌管理平臺；

加速“從服務到銷售”的專業能力提升：完善銷售過程管理和人才團隊管理等配套機制，加速提升遠程銀行專業能力，完成“從服務到銷售”的職能轉變，有效挖掘產能潛力。

要素一：針對細分客群構建差異化價值主張和經營模式

遠程銀行作為具備遠程屬性的“超級空中分行”，需要從客群價值和客群行為線上化程度兩大維度，精準選擇適合其經營服務模式的戰略和戰術細分客群。在轉型初期，建議以具有遠程屬性的大眾客群和大眾富裕客群為切入點，在運營模式和專業能力逐步固化后，再逐漸覆蓋至富裕客群和高凈值私行客群（見圖2）。

針對具有遠程屬性的大眾客群和大眾富裕客群，建議遠程銀行承擔起主要客戶經營的職責，通過短信、微信、手機銀行等線上渠道，以集約化、數字化的方式開展營銷服務活動。截止目前，國內相對處于領先位置的銀行同業均以該客群為轉型初期的目標客群，遠程銀行同時會在分支行協助下，逐步將線下客群轉移至線上經營。

在遠程服務模式固化、團隊專業能力提升后，遠程銀行可逐步將客群覆蓋范圍擴大至高凈值私行客群，但需注意應該與線下渠道形成聯動，將遠程銀行發展成為全渠道優質體驗提供方之一。以花旗銀行（CitiBank）為例，其針對私行客群在全球推出了Citi Private Bank in View系統平臺，支持私行客戶與其財富顧問、投資組合經理、第三方增值服務商等實現穩定、安全和保密的視頻交流互動，通過多方連線實現跨地域、跨時區的私行服務24/7在線。

要素二：打造“基礎服務+專業咨詢+增值服務”的產品服務體系

隨著客戶行為線上化和技術平臺日趨成熟，在監管框架下，大部分銀行業務均可實現便捷、及時的全流程線上化。在疫情期間，業務流程線上化進一步實現跨越式發展，原本難以全流程線上的房屋按揭業務、房抵類貸款業務、復雜型財富管理業務等，逐步實現了全流程線上化。麥肯錫建議遠程銀行打造由“基礎服務+專業咨詢+增值服務”構成的產品服務體系，在理順線上與傳統物理渠道協同聯動關系的基礎上，打造全方位、無縫銜接的優質產品服務體驗。

基礎服務：遠程銀行可以基于原有客服中心職能，為客戶提供一站式基礎銀行服務，包括賬戶查詢、現金轉賬、外匯交易、投資查詢，網點預約等。在遠程銀行產品范圍上，需要基于“產品遠程銷售可行性”以及“客戶對遠程營銷接受度”進行細分，從而篩選出適合遠程銀行重點經營的核心產品組合。針對遠程銀行重點產品，建議打造線上及遠程營銷服務閉環，從商機挖掘、產品咨詢、交易執行到售后服務，實現全流程閉環管理。以優惠定價負債產品和線上消貸為例，銀行可通過線上營銷引導客戶開立2、3類賬戶，并在遠程銀行完成從營銷到交易的全流程營銷閉環（見圖3）；

專業咨詢：遠程銀行為客戶提供專業、實時、定制化的個人專業咨詢服務。例如，瑞銀（UBS）為高凈值私行客戶提供基于線上渠道的資產配置智能引擎UBS Advice，并由遠程專業團隊提供24/7全天候咨詢服務和動態優化建議，實現“人機結合”的資產配置服務體驗。嘉信理財（Charles Schwab）將遠程理財經理與線上智能投資顧問有機結合，定期對客戶進行風險評估、財富體檢和投資組合優化建議；

增值服務：遠程銀行通過融入多樣化生活場景，為客戶提供一站式會員制服務，有效提升客戶粘性和客群產品持有數。例如，匯豐銀行（HSBC）為其尚玉客戶提供24小時生活顧問禮賓服務，并精選外部服務提供商Ten Lifestyle Group，由專業團隊為客戶提供涵蓋餐飲、購物、健康、教育等多個領域的增值服務，滿足了客戶生活娛樂等多方面需求。

要素三：搭建一支高度專業化的前臺、中臺和后臺團隊

盡管呼叫中心轉型已經被提上大部分國內銀行高管的議程，但轉型后的定位通常仍是價值創造較低、工作重復度高、勞動密集型的非營利性組織。除核心管理層外，大部分員工仍以非正式編制的派遣和外包員工為主，人才梯隊和組織架構難以有效支撐起以客戶關系經營為目標的角色轉型。國內銀行在推進遠程銀行轉型的過程中，需要打造一支高度專業化的前中后臺團隊：

前臺團隊：作為客戶關系經營組織，遠程銀行前臺需要由經驗豐富的客戶經理組成。考慮到遠程銀行需要以“非面對面”的方式與客戶建立信任關系，因此其招聘標準、專業資質、薪酬體系和培訓要求原則上甚至應較分支行客戶經理更為苛刻。在團隊配置方面，前臺團隊還應該圍繞戰略和戰術細分客群進行分組管理，區分管理大眾客群、富裕客群、零貸客群等；

中臺團隊：為高效支持前臺團隊的營銷服務工作，遠程銀行應該打造“前臺+大中臺”的組織架構，將產品管理、用戶運營、財富顧問、數據分析等職能“中臺化”，以標準化、敏捷化的方式為各前臺團隊提供專業支持，實現關鍵能力的集中發展和前臺團隊的高效經營；

后臺團隊：遠程銀行應該在綜合管理職能（如預算制定、資源配置、團隊管理、考核評價）和系統平臺職能（如智慧營銷平臺、客戶經理作業平臺等）兩大領域打造專業化的后臺團隊，為遠程銀行高效運營提供平臺支撐。

要素四：橫向打通全渠道、縱向搭建中后臺技術支撐

強大的技術支撐平臺是激發遠程銀行潛力的關鍵要素，其中應該包括客戶全渠道交互平臺、客戶經理作業平臺、大數據智慧營銷中臺以及大數據統籌管理平臺。根據同業成功經驗，遠程銀行技術平臺應該兼具“橫向寬度”和“縱向廣度”兩大特征：

橫向寬度：全渠道客戶交互平臺應將手機銀行、電話、短信、網上銀行、微信銀行等所有渠道有效打通，實現遠程銀行與目標客戶的全渠道對接。同時，遠程客戶經理智能作業平臺融合客戶信息查詢、客戶在線交互、銷售線索管理、產品銷售平臺和智能助手賦能等諸多行內平臺，支持客戶經理智能化一站式操作；

縱向深度：打造基于大數據的智慧營銷中臺，以及負責底層數據挖掘和數據資產經營的專業實驗室，構建強大的“數據中臺+數據后臺”支撐體系。在中臺層實現關鍵功能模塊化，賦能全渠道客戶交互平臺和客戶經理智能作業平臺，而大數據統籌管理平臺，整合行內外各渠道來源數據，為數據中臺提供高度結構化、便于中臺調用的數據庫。

要素五：加速“從服務到銷售”的專業能力提升

在向“客戶關系經營”轉型的過程中，遠程銀行亟需同步推動配套管理機制的升級，全方位驅動遠程銀行整個組織和專業團隊滿足“從服務到銷售”的轉型需要。成功銀行通常從思維模式、需求識別、銷售技巧和績效管理四大維度有序升級管理體系和管理能力：

思維模式方面：從“推銷產品”轉變為“解決客戶需求”，遠程客戶經理需要將識別和滿足客戶需求、提供優質服務放在第一位，在交互過程中了解、確認客戶需求，基于客戶需求提供相應的解決方案，而不是簡單的推銷產品；

識別需求方面：從識別“當下的銷售機會”轉變為識別“中長期的需求”，在大數據營銷平臺支持下，對消費者進行快速分類、精準識別更長遠的關系深化和產品銷售機會，在與客戶交互過程中精準發現客戶需求；

銷售能力方面：從“產品推銷能力”轉變為“提供綜合金融解決方案的能力”，了解各類產品特點及其如何能解決客戶的需求，并通過持續學習與實踐，為客戶提供綜合解決方案，而非單一產品銷售；

績效管理方面：從單一的“服務滿意度”轉變為綜合性的“業績導向指標”，應當設置與傳統客服中心人員不同的考核標準，對標分支行客戶經理，將考核重心平衡分配于財務指標、客戶指標、過程管理等維度上。

領先銀行在實施遠程銀行“從服務到銷售”的能力轉型時，通常采用四步走的方式，從全面診斷、方案設計、局部試點到全面轉型，分階段穩步推進轉型。麥肯錫研究表明，經過“從服務到銷售”的全面轉型后，領先金融機構遠程銀行的產能提升潛力可達40%以上（見圖4）。

階段1：全面診斷。 通過遠程銀行現場訪問、客戶經理工作跟蹤、管理層訪談、端到端價值漏損點分析等，尋找價值提升點并評估對應的機遇規模；

階段2：方案設計。 依據前期診斷結果，設計針對性的客戶經理能力培訓及人員管理方案，并形成試點方案。客戶經理能力培訓采用課堂學習與實地實踐相結合的模式，通過模塊化課程、角色扮演、公開討論等方式系統性進行技能培訓，同時通過每日站會及每日個人反饋等，強化技能的實際應用。人員管理方案采用績效管理記分卡和可視化管理輔助工具，其中績效管理記分卡包括財務指標、客戶指標、過程管理指標等，并將指標整合到一整套可視化看板中，清晰直觀的進行每位客戶經理的績效管理；

階段3：局部試點。 對管理層開展訓練營，以建立推動、指導和績效管理能力，對客戶經理開展培訓項目，并通過試點組與對照組的表現驗證并調整試點計劃；

階段4：全面轉型。 采用資質認證的方式打造內部培訓師，并將其作為轉型先鋒（Train-the-trainer），同時建立持續的效果監控和評估機制，以在遠程銀行內部建立可持續的全面推廣能力。

資料來源：麥肯錫